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并非追风口才有前途,传统行业依然能爆发,海底捞给泛家居的3点启发!
发表于 2018-08-23 09:45:54 来源:大材研究   
 

 

当我们习惯性认为,只有抓住风口才能成功的时候,一个消息传来,传统得掉渣的海底捞,前段时间在港交所递交了招股书,计划在香港上市。
 
最新的消息是,他们已经在8月16日通过港交所聆讯,预计9月正式挂牌。而且机构的意向下单已超过10倍认购,目前的定价区间在90亿—120亿美元,相当于2019年预计净利润的22~28倍。 
 
此前的招股书显示,2017年海底捞营收总额为106.37亿元,利润11.94亿元,而且门店数已有273家,全球服务的顾客总量突破了1.06亿人次。
 
这是一家传统行业的公司,可以说是非常传统,但能够凭借它差异化的经营方式,凭借在服务领域塑造的极佳口碑,反击了“风口论”。
 
传统的火锅生意,其难度不比我们家具、建材或装修业务低。
 
由于是食材,涉及到用户的身体健康,稍不注意就可能出问题,所以,在产品这一关,海底捞做的这事儿,要比箭牌、东鹏、欧派、九牧、TATA、三棵树等公司选择的道路要艰难许多,责任也要大得多。
 
既然海底捞都能做到100个亿,市场认可度那么高,咱们泛家居产业的各路群豪,自然也是可以向它学习的,也是有可能做出更精彩的表现。
 
/ 壹 /

我们先来看看,海底捞这些年的战果到底如何。
 
综合媒体报道,此前的招股书公开了海底捞非常详细的经营数据,从中可全面看到一家传统饮食行业的品牌,起家于四川简阳,如今收获了怎样的成功。
 
营收增长可观,海底捞从2015年的57.57亿元,按35.9%的复合年增长率,增长到2016年的78.08亿元,并进一步在2017年增长到106.37亿元。
 
另一方面,在营收跑步前进的同时,利润保持了更高的增速,年度利润由2015年的4.12亿元,增至2017年的11.94亿元,复合年增长率为70.5%。
 
伴随高歌猛进的营收规模,海底捞近两年一直迅速扩张,店面数量由2015年年底的146家,增加至2017年年底273家,其预计,2018年将开设180家~220家新餐厅。
 
极为可观的是,海底捞2017年在全球服务的顾客总量达到了1.06亿人次。在中国内地,每家门店每天平均有近1500人次造访。
 
2017年,平均每位顾客在海底捞消费94.6元,而且98.2%的人愿意再次就餐,六成顾客每月去一次。
 
这么高的老客户回头率,在火锅行业堪称奇迹般的存在。
 
不仅是火锅行业,这个回头率在任何行业都称得上传奇般的存在。为什么会这样?大材研究认为,不错的口味、就餐环境,加上远高于同行的服务、极佳的舆论口碑,促成了老客户的高回头率。
 
就是翻台率,也高于大多数中餐品牌,2015年,每天是4.0次;到2016年时,每天4.5次;增长步伐并没有停止,2017年已经上升到每天5.0次。
 
从海底捞具体收入构成来看,餐厅贡献了超九成的收入,出人意料的是,它 的外卖业务一年也有2亿元的收入。
 
据说是国内第一家推出外卖业务的火锅餐厅,国内至少有40个城市,已经能够买到海底捞的外卖。
 
几年前的时候,海底捞就成了一些大公司的学习对象,有消息称,华为还曾经要求,高管要到海底捞去体验服务。小米的老板雷军,也曾提出同样的要求。
 
黄铁英写了一本书,名叫《海底捞你学不会》,在企业案例题材里,这本书的影响面应该是数一数二的。
 
事儿做得好,你得学会传播,大力传播,海底捞的服务好,如果没有强大的服务传播,影响力肯定赶不上现在这样。
 
咱们泛家居行业里有几个公司出书?很少,之前看过三棵树漆有一本《道法自然》,不过大多是广告式的介绍。宜家家居有一本《IKEA的真相》,不过影响力不是很大。
 
别以为这就是海底捞的全貌,还有更多人不知道的,它的产业链延伸做得比较成功,有两个大手笔,一是火锅底料,二是冒菜。
 
2016年时,海底捞旗下的火锅底料公司颐海国际,就已经奔赴港股上市了,募资用于建设火锅底料生产基地。
 
同一年,海底捞旗下的优鼎优,一家冒菜品牌,成功挂牌新三板。
 
专注是一件正确的事情,围绕核心业务实施产业链延伸,是更正确的事情。
 
家居建材与装修行业里,有条件的公司适当跨品类,形成与传统主营业务的呼应,要比固守原有业务的做法,更合时宜一些。
 
但特别需要注意的是,新延伸的业务或者新的主攻品类,一定要做到足够强,做成新的明星品类。
 
最值得担忧的是那种“天女散花”式扩张,短时间内大肆扩张布点,结果都做不好,成了烂尾楼,有可能拖垮公司。
 
/ 贰 /

他人风光的业绩,并不是我们最为关心的对象。
 
真正能够带给我们价值的,应该是海底捞是如何成功的,凭借哪些关键条件,它走到了今天这个层次,对我们家具、 建材与装修公司,又有哪些启发?
 
在几乎所有的评价里,海底捞给人最深刻的印象是服务,而不是产品。
 
不像可口可乐、王老吉这些品牌,手里掌握着某种神秘的配方,它也没有踩上无人机、共享经济、机器人这样的风口,它只是凭借自己超出传统认知的“变态级服务”,给大家煮出一口味道还算可以的火锅,在餐饮界趟出一条大道。
 
其实创始人张勇刚开始创业的时候,并没有多么雄厚的背景。他从技校毕业,在拖拉机厂当过电焊工,之后做生意,据说是被坑得头破血流。
 
直到1994年,他在简阳开了第一家火锅店,他夫人、同学和同学太太,一共四个人,组成了起步阶段的创业团队。
 
更夸张的是,店开起来之后,并没有专门的厨师,张勇连炒料都不会,买本书,连学边炒,刚开始的味道自然不好,但服务态度好,上菜速度快,客人都愿意来吃。
 
从那个时候起,张勇就发现,优质的服务能够弥补味道上的不足。但他也知道,没有味道做支持,一直靠服务,也不行。
 
张勇一次演讲里提到,当时为了提升服务,他帮客人带孩子、拎包、擦鞋,什么都干。做了几年后,海底捞在简阳家喻户晓。
 
大家注意了,想必咱们很多开店或开厂的同学,刚开始的时候跟张勇没什么区别,有些人的条件估计要比张勇好很多,但你可曾想过:
 
如何让自己给顾客提供的东西与众不同吗?张勇想到了,他觉得味道没法做出惊艳,就在服务上做出惊喜。
 
想想咱们卖家具的,给顾客送错了货,就只是道个歉,没有任何弥补的措施,这种服务质量,怎么可能有好口碑。 
 
有些卖洁具的,质保期内,马桶坏了报修,催几次才有工人上门,这种响应效率,怎么会有回头客?
 
正是简阳积累了5年时间,海底捞避开火锅竞争堪称惨烈的成都,跑到西安开店,刚开始连续亏损。
 
眼看着要把之前积攒的老本赔光,张勇让合伙人撤资,派出得力助手杨小丽赶过去负责,接手后重拾海底捞的核心理念:服务高于一切。
 
两个月后,这家店居然又做活了。
 
迈出简阳、西安开店之后,海底捞逐步扩张的步伐就再也没有停下来。
 
据亿欧数据,2011年,海底捞门店数量为44家,到2012年,海底捞门店数量为70家,当年一下新增37家。
 
正是在2011年的时候,这个时候海底捞从规模上讲,在餐饮行业里算不上什么高手,但中信出版社出版《海底捞你学不会》,大篇幅展示了海底捞一些超出传统想像的服务方式,一时间引发轩然大波:
 
嗬,想不到火锅界还有海底捞这样的神存在!
 
他们家的服务做得有多牛,细节不举,单说知乎上有个问题叫“海底捞有哪些让人难忘的服务细节”,吸引了700多个回答,浏览次数多达987万+,不少食客在后面跟帖介绍自己的经历。
 
凡是看过这个帖子的,几乎都有冲动到海底捞去体验一下。这不是广告,但比广告的杀伤力强了数倍。
 
一句话总结:服务既是海底捞得以快速向前跑的推动力,更是它构筑的护城河。
 
我们很多家居品牌也在做服务,但是,我们在社交媒体上的好评、晒图等很少,大多局限在京东店、天猫店这两家平台上。像微博、大众点评、抖音、豆瓣、知乎、自媒体、BBS等更广泛的平台上,缺乏口碑声浪。
 
缺乏口碑声浪,让我们丧失了太多自然获客的机会。
 
/ 叁 /

你如果觉得服务这事儿简单,好像没有壁垒,每个公司都能做到,那就大错特错了。
 
到目前为止,说起服务做得好的公司,你除了第一时间想起海底捞,还能想到谁?估计想不到吧。
 
能将服务做到这个水平上,全球找不出几家。
 
事实上,几乎所有的一二线品牌都在强调“顾客是上帝”,比如我们泛家居行业里,很多公司也在强调自己的服务,全友家居的幸福服务365、简一大理石瓷砖的“肖氏服务法”,大自然的金保姆服务等,都在强调高标准的服务,但为什么我们就没有形成话题性的热点,为什么是火锅界的海底捞能够借此脱颖而出?
 
这背后有不简单的事儿,大材研究、NM知本产融服务区对此的解读是这样的:
 
❶ 服务差异化,动手早,行动坚决,持久战,当火锅同行还在拼底料、拼口味的时候,海底捞开始做服务,不光是服务很新颖,头一次遇到,关键是食客们确实需要。
 
关键是他们家的服务形式与内容极其多元化,能够长期保持,正是这种做法制造了消费热点。
 
我们一般讲服务,不过是微笑服务,快速响应客户需求,要么是增加一些有限的免费服务,但海底捞的做法颠覆了我们对传统服务的定义,有网友的评价是,到海底捞吃火锅,50%的服务+50%的食物。
 
比如它的瓜子免费吃,不吃饭也没问题;免费美甲、擦鞋,给眼镜布等等;有时候还能送果盘;有孩子的情况下,主动带来摇篮床,临走时可能还会送个玩具给孩子;搬婴儿床给孩子睡觉、专门给孕妇搬沙发椅或者靠枕、免费到公司里发酸梅汤等等。
 
来自知乎上的故事是这样的:
 
网友Megan Zhou:老去牡丹园那家,上次跟同学吃饭,别的服务都习惯了,每次都那么热情,这次服务员特地给我拿了个软坐垫,哈,原来是看出来我是个孕妇了⋯⋯都是细节啊⋯⋯⋯⋯全靠观察了~ 
 
网友秦昊的牛奶:就在今晚!我把袖子掉进牛油锅里了,驻扎在卫生间的小姐姐给我洗了,吹干。
 
网友肛里拉出个电锯:我就随口说,真想过会儿去放个鞭炮啊,可惜现在不是过年,不好买。小二居然在我临走前给了我三盒擦炮和一板二踢脚……
 
这些故事在网上流传颇广,形成了极佳的舆论氛围。
 
坚持将服务当成核心竞争力,20多年没有变过,形成了一种信念。
 
在民营企业里,凡是老板长期坚持的东西,基本上都能得到比较好的落实。现实情况是,很多公司,根本无法长期坚守一个核心理念,老板也是经常变。
 
❷  把员工服务好,让服务意识能够传导到食客这个环节。
 
在这件事儿上,海底捞做了许多工作,花了不少钱,有一个数据是:
 
在员工管理和培训上,2015到2017年,海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元,占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。
 
而且排除董事薪酬等其他因素,员工平均年薪约6万元,在同行中领先。当然,不是说给钱多,员工就能把服务搞好,还有精神层面的东西,给他成就感、粘合力等等。
 
比如给员工租正式住宅小区的两、三居室,配空调;每个月给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱;出资在简阳修寄宿学校,让员工的孩子免费上学;公司设立专项基金,用于员工和直系亲属的重大疾病。
 
这是员工家属的心声:作为海底捞员工的女儿,我表示我妈对食客比对我还温柔体贴关怀好吗!!!
 
❸ 多级别晋升,让员工看到上升的空间,只要干得好,就能晋升,形成动力机制。
 
海底捞将餐厅员工分为初、中、高三类。
 
初级包括杂工、清洁工和寺。
 
中级有洗碗工、配菜员等。
 
高级则是服务员、食品安全人员等。高级员工拥有给客户免单的权利。
 
设立了“师徒制”来实现利益捆绑,店长不仅享有本店的业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的店面中获得更高的提成。
 
从一名普通员工到店长,要经历几个步骤:
 
师傅提名、内部培训、考试、胜任至少10个岗位、到海底捞大学参加培训、接受总部评估、升为大堂经理、店长提名大堂经理、再培训与评估、成为储备店长。
 
据公开资料,截至目前,海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。这是海底捞很值钱的资产。
 
其中有一套制度设计是,原先老店长的奖金,要根据自己店内培养出的新店长成果来计。
 
并且,如果老店长培养的新店长,去新店任职,那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。
 
这意味着什么?
 
老店长要想赚更多的钱,怎么搞?他得想办法培养自己的徒弟,让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说,这太重要了。
 
还有另外一个细节是,新店长受到他的师傅(老店长)深度影响,老店长师傅所在店的表现好坏,直接决定徒弟能否成为新店长。
 
海底捞还有一些制度,比如把旗下的火锅店分成A、B、C三个等级,A级的话,可以优先选择新餐厅做店长。B级只有等A级选剩之后,再选。
 
C级不能当店长,而且老店长还得接受6个月培训,不能新开餐厅。
 
等级的评定,每季度由第三方的“神秘人”到店考核,2017年就派出了1800名神秘人,用神秘人来测试店面的运营品质。
 
神秘人测评已经是一种国际通行的策略,但真到实行的时候,并没有多少餐饮品牌会这样干的。
 
咱们有些一二线的家居建材品牌或装修公司,全国少则几百家店,多则上万家店,有过神秘人测试吗?
 
即使海底捞或多或少有一些问题,但它能够将火锅行业带到品牌高度,成功用服务撬开市场,我觉得它依然为很多投资人、创业者打开了一扇与众不同的窗。

在建材、家具与装修这样的传统行业里,海底捞的做法与成功逻辑,非常值得认真学习体会,当然,更值得我们把它的经验用起来。
 
 
 
 
 
 
 
 
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