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星巴克做得那么好,在管理上有哪些高招值得家居企业学习?
发表于 2019-09-16 09:48:14 来源:大材研究   
 

 星巴克的厉害之处,我们就不过多强调了。所谓树大招风,惹得所有做咖啡的,都想超过他们家。

成立于1971年,开始以卖咖啡豆为生,后来开咖啡馆,很多人忽略了这个转型,如果只是卖咖啡豆,可能星巴克远没有现在的成就。这种向上下游产业延伸的做法,值得家居行业的思考。

大材研究认为,对于那些有条件的家居建材公司或装修公司来讲,也许跨出现在的领域,顺理成章地做一下业务延伸,要比死守原来的阵地,好得多。

星巴克从1999年在中国开出第一家店,目前已经开了大概3600家店,覆盖150座城市。

在美国,它共有14758家门店。全球门店加起来,差不多有2万多家。仅仅是2018年第四季度,营收就做到了63亿美元。

 

在互联网冲击超强度的环境下,高密度覆盖,并实现快速增长,继续书写实体经济的传奇,这应该是非常好的学习对象。

很多文章都在谈他们的营销做得多好,孰不知,在管理上,星巴克的许多独到之处或许做出的贡献更大。毕竟公司到了一定规模,管理往往决定营销能不能成功。

那么,星巴克哪些有效的管理办法,值得我们家居企业学习?

1、多种渠道合作模式,借力占领新兴市场:星巴克在世界各地开店,探索了多种合作模式,比如占100%股权、50%股权、5%股权等。

一直不开放加盟权,而是采取合资的方式或授权经营,来扩大市场。

当然,也不是大量开直营店,这样避免了自己投入很多资金,防范资金链危机。

这种以合资形式引进渠道加盟商的套路,目前不少推行连锁打法的公司,喜欢这么干。家居行业主要还是加盟形式,给笔加盟费然后负责区域市场的销售与服务。

2、把门店做成广告,自带流量:星巴克花了很大的精力打造门店,颜值都比较高,店内设计个性化,主打轻松休闲氛围,长期坚持,进而形成了鲜明的符号。

而且根据所在商圈或建筑,将星巴克的风格融入进去。关键是,他的店大家可以随便进去坐坐,不买东西也不会有负重感,于是吸引了很多客流,结果还是买东西了。

渐渐地,大家就习惯性地找星巴克坐坐,客户粘性就这样逐渐形成。

大材研究注意到,我们有些家居企业,也在想办法做网红打卡店,增加了读书、亲子、娱乐等许多体验与业态,就想把人吸引进来,尤其是抓住潜在客户的目光,但要想让人无负担地进来逛逛,估计还得继续努力。

3、出现在客户需要的地方,多触点影响客户:不光开线下的门店,在Facebook、推特、Instagram等多个平台上都有账号,发布信息,获得反馈;积极拥抱数字化趋势,比如上线APP、跟微信合作、会员管理数字化等。

作为起家于线下的公司,能够充满激情地拥抱线上,很是难得,没有抱着传统的优势渠道资源而沾沾自喜。当然,也没有大张旗鼓地铺线上,每一步迈出,总显得谨慎稳重。

我们还有很多家居建材厂商或装修公司,抱着之前的优势渠道,觉得这就够了,其实危险正在敲门。而有一些,快速铺全渠道,过段时间不见效,又开始收缩阵线,自然不利于长远发展。

4、横向排队:在星巴克,顾客是横向排队的,所有顾客都面对工作区排队,看到工作人员的忙碌,意味着自己那杯很快出来,降低等待的焦虑感。

这种排队局面,在家居店里基本上看不到多少,最大限度也就是搞活动时,会排一下队,但也不会持续太久。但从中有一个道理值得注意,那就是在细节处想办法解决客户的焦虑。

我们的家居客户也有焦虑,而且不少,十几万、几十万的钱花进去,买回来的家具怎样?装修出来的房子怎么样?事先都不知道。怎么解决他们的焦虑?

大材研究认为,把客户的焦虑解决到位,让客户信任你的方案与服务,那么事情也就差不多快成了。目前市场上出现的免费出家居效果图、质保期延长等办法,都是在解决焦虑问题。

5、不赶人:即使你不买咖啡,在星巴克坐着,里面的员工也不会来单独提醒你买东西,不会赶人。来的就是客,现在不消费,但终究有消费的机会。

其实,我们的家居门店也不会赶人,但如果有顾客不买东西,销售就会很着急,会变脸色,这样就出问题了。

 

6、人性管理:将员工称为“伙伴",从称呼上让每个人彼此尊重;提供国家规定的保险及补充保险;“星基金”员工互助计划,公司投入资金支持,遇到难处的员工可申请。

推出“父母关爱计划”,由公司全资给员工的父母购买重疾保险;员工可以提出建议,管理人员两周内回应;内部开设论坛,供员工探讨。

7、团队塑造:老板霍华德•舒尔茨聘用比他更有经验的主管人员,并且让这种招聘文化在公司里推行;全员持股计划;零售一线的管理人员约90%从内部培养提升,并且有清晰可见的成长路径。

成立星巴克大学,以及专为中国门店伙伴设计的“伙伴识天下”,有机会在其他城市及海外市场工作。

厉害的老板,总是聘请比自己厉害的员工,来跟自己一起打市场,帮自己开疆拓土。

毫不夸张地说,各方面所需要的骨干人才到位,还能在一套机制下形成合力,何愁大业不成。难就难在很多老板没有搭一个有前景的平台,也没有提供有吸引力的激励空间,谁又愿意来呢。

 

 

 

 

 

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