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新零售网红盒马鲜生赚钱了,我认为有四点值得家居业学习!
发表于 2019-04-09 17:57:19 来源:大材研究   
 

 作者:大材研究、知本圈,泛家居老板经营决策内参,实战精英们的每日读物!


从2018年公开的业绩来看,盒马的盈利能力相当不错。


截止2018年7月,7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店,单店日均销售额超过80万元单店坪效(平均营业面积4000平米)超过5万元,经营效率超过同类型大卖场2-3倍,线上销售占比超过60%。


更早的时候,2017年中旬,盒马鲜生开出13家店,覆盖上海、北京和宁波等几个城市,管理层宣称已规模盈利。


这些数据晒出来,引发几拨热议,很多人没想到,盒马鲜生的名头不是虚的,居然赚钱能力如此强悍。


毕竟跟以前的卖场或超市相比,经营效率确实又上了一个台阶。还有一个出乎意料的地方,线上销售占比超过60%,这是以前实体零售从来没有发生过的事情。


在2017年之前,盒马鲜生的门店才十几家,布局才几个城市,只不过是个小微企业,但是,那时候它的名气已经赶得上一线品牌。


大材研究认为,在2017年的时候,以盒马当时的名气,99%的家居建材品牌与全国性的装修公司,都是赶不上的。一个小公司的影响力能嚣张到这种程度,让人羡慕嫉妒恨啊。


你可以说,因为盒马鲜生的背后站着马云,肯定可以火。这可不一定,马云做的事情很多,站台的事情也不少,但没有火的还是占了不少。


比如阿里巴巴前几年做的“来往”,一个即时通讯工具,马云也曾强势站台,自己经常用,但火了吗?可能你根本就没听说过。

 

从盒马开出第一家店开始,大多数时间里,它就没有离开过舆论的关注焦点,不仅走红中国,成为新零售的代表物种,而且被众多国外媒体、零售同行关注。

 

不仅在零售行业里名声大噪,就连一些地方政府、房地产商也公开邀请盒马,比如西安市委书记发出邀请:欢迎盒马落户西安。

 

在有些地方,如果有盒马入驻的商圈,档次瞬间提升。确实也不乏消费者买账,比如盒马在北京、上海开的店,客流非常不错。很多顾客慕名到北京的店,品尝马云套餐。

 

事实上,类似盒马模式还有很多:永辉的超级物种、新华都的海物会、保利的YOOYA等等,都在探索零售+餐饮的新零售模式,推行30分钟到家、60分钟到家等送货效率。

 

经营模式上,这些玩家的差别不大,只是跟传统生鲜超市,或者综合超市相比,是有差别的。

 

那么,为什么盒马会成为网红店,其他企业逊色一些?

 

这里面有一些讲究,盒马做得比较到位,所以更多人愿意拿盒马作为标杆,加之有阿里巴巴、马云的背书,自带流量。

 

在具体的战术落地方面,盒马相对大胆,比如一开始定位线上为主,要求盒马APP下单与支付宝付款;全自动的门店自动捡货系统;3公里范围内30分钟送货;当场烹饪堂食等等,有些做法是第一个吃螃蟹,有些做法很有争议性。

 

带有争议性的焦点,总能吸引舆论的关注和讨论。讨论的人一多,名气就带起来了。人都有好奇心,就会想,这是个什么东东,去看看。

 

放到现在,你觉得这些做法并不新鲜嘛,那是因为这样做的超市已经比较多了,大家有些疲倦。但放到前两年的零售业,确实是比较新鲜的事物。所以,敢想敢干,依然是很重要的。

 

以前的超市,哪有这么酷,最多就是按区域把东西摆好,可以预约送货,但不会30分钟给你送上门。更不会折腾这么多不一样的东西出来。

 

后来,有很多店都在做堂食,比如永辉的超级物种,2017年在福州推出首家,引进了8个自营餐饮品牌美食工坊,可直接选购食材,也能直接享受食材烹调服务,然后在店内享用。

 

大家的做法差别不大,店里安排了专门的“现场烹饪区”和“休息区/用餐区”,但对比起来,就是盒马把这个题材炒得最火。

 

但问题来了,这个创新真的实用吗?不见得,水产和牛排在店里可以烹饪,需要到柜台多付20元钱的加工费,不仅等待时间比较长,而且用餐区的清理也不及时,烹饪味道也比较一般。

 

这种短板要补上,并不是一件容易的事情。从盒马目前的进展看,确实在想办法加强餐饮的服务能力。

 

3公里范围内,30分钟送货,以前大多数超市是做不到的。在当时的环境下,盒马一直在坚持这么做,也在这样宣传,当成核心卖点予以 打造。由于依靠阿里巴巴,送货方面确实有优势。

 

这应该是盒马做得相当不错的地方,是比较实用的创新,从后来的公开数据也能看出,线上销售占了盒马大部分,由于送货快,确实满足了相当一部分人群的购物需求。但是很多大卖场,以前没想过这么去做,现在大多数做不到。

 

在供应链环节,盒马曾经抛出一个重磅消息,不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用。提出围绕买手制打造“新零供”关系。

 

新概念又来了,什么是新零供关系?


盒马CEO候毅给了一个他自己的解读:零售商和供应商各司其职,零售商负责渠道建设、客户体验和服务,供应商专注做好商品生产研发,提供最具性价比的商品。而以前的超市,向上游的供应商要收上述费用的。

 

这下盒马又火了。那么,盒马的买手制又是怎么回事?

 

比如与可口可乐合作,以买断定制的方式联合开发了两个单品,所有的风险由盒马承担;与恒天然旗下的安佳合作,推出日日鲜牛奶,要求当天生产、当天上架、当天下架。盒马对这种新商品采取买断和独家经营模式,赚的是差价费用。

 

从交易角度来看,这个创新对供应商来讲,是比较实用的。

 

盒马的步子迈得更大,比如跟云南、湖北、山东三省农业厅签约,当地支持盒马开发建设生鲜农产品基地,推出“溯源计划”,消费者通过APP扫码可以清晰呈现生产流通全链路。客观来讲,这个做法又与众不同了。


以前的超市、卖场想不到吗?肯定不是,大家都不笨,只是想到了,公司不愿意去做,没有专门安排人做,没有做好。而盒马,全力以赴,把这事儿做成热点了。 

 

还有一个新思路是,盒马未来主打单品类单品牌合作,一个品类只跟一个品牌供应商合作,不采取多品类、多供应商的轮替代合作形式。


与以前超市的多品类经营相比,差别又体现出来了。总是与众不同,颠覆传统的经营方式。


你可能觉得盒马有些冒险,是的,冒险。但他不是一下子全面铺开,而是小步探索,试点成熟后再铺开。

 

如果说实用创新,盒马还有一个做法算得上,2017年的时候,他们曾向外承诺,所有盒马鲜生门店,实现“永远无条件退货”。

 

具体操作上,消费者如果对产品不满意无需专程前往门店,只需在APP端点击退货,此前已付款项即可通过支付宝返还消费者“腰包”。

 

这一做法,秒杀了传统商超遵守多年的“7天无理由退货”、需消费者专程前往商超退货的相关规定。

 

在盒马的店里,每个商品下面都标注了一个条形码,扫码即可实现下单或用盒马APP扫码查看详情。而同样的产品不仅在超市里能买到,同时也能在家中通过APP进行购买。

 

从上面的模式里可以看出,盒马鲜生在一些细节上,确实颠覆了传统超市的经营打法,但客观来讲,能成为被追捧的对象,贡献比较大的还是营销手法。

 

很多话题制造出来,上升到热门话题,比如“不收人民币的门店”“可以吃饭的超市”“三十分钟送货到家的超市”,很多时候,这种事情有人做,但没有成热点,知道的人就少。

 

比如盒马鲜生早期开店的时候,就旗帜鲜明地亮出支付宝会员店这一概念,要求用支付宝付款,甚至用支付宝付款能享受优惠和折扣,付现金没优惠。围绕盒马鲜生拒收现金的新闻,也炒的沸沸扬扬,称违反了央行规定。

 

还有收银的方式也有调整,传统的超市喜欢在出口统一排队收款,很麻烦,盒马的收银设备比较多,店铺各个区域都有,在店里也能用APP下单付款,很方便。要说有用,这个创新还是不错的。

 

更牛的是,盒马创造性的提出了“盒区房”的概念,据说上海的吃货,由于不在盒马鲜生的配送范围内,特意搬家到附近。

 

2017的时候,新零售刚冒出头,马云与阿里CEO张勇悄然现身上海盒马鲜生金桥店,一时成为热点。马云在现场的那几张图到处飞,顺带把盒马的知名度拉上了一个新高度。

 

而且盒马的管理层经常公布开店的进度,同时公布战略目标,目标都定得非常远大,很容易成为焦点,在网上能找到大量这方面的信息,比如截至2018年7月31日,盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店,服务消费者数量达到1000万。

 

按传统思路,老板们很不喜欢晒业绩,总是想着埋头做事,更不会谈到自己有多少消费者,可能很多超市根本就不知道服务了多少消费者,忽略了数据积累。就这一点看,盒马又与众不同了。

 

在公开场合,盒马的战略目标也经常被拿来讨论,比如根据盒马设计的规模化数据模型,当盒马门店到达1000家时,盒马会进入到又一个业务发展周期。无疑加速了二次传播,推动盒马的知名度持续攀升。

 

这就是盒马的与众不同,各种分析,各种模式,各种概念,太丰富的题材了,大量的文章在分析超市+餐饮的新零售形式,往往都以盒马为典型案例,你觉得他们不是卖货的超市,而是一个数据机构,一个解决方案服务商,一个营销公司。


大材研究邓超明觉得,从盒马的经历来看,有四点非常值得我们学习:


一是敢于尝试,别人觉得不靠谱的,他们敢去做,比如在超市里做现场烹饪,这事儿看起来没什么新鲜的,但以前做的人就是少,盒马当成主要的事情来抓,效果就不一样。


比如单独弄个盒马APP,推动在线下单与支付,还闹出不收现金的质疑,争论得热火朝天。结果都是大家想得到的,盒马并没有拒绝现金支付。


二是除了埋头干活,经常还要扬起头来嚷几噪子,把自己做事的价值与模式当成题材,告诉社会;抛出各种新概念新玩法,让大家解读与传播,顺带把品牌名气不断拉高,自然引发不少人去体验,成了一种消费热点。


三是老板亲自站台,马云都出动了,盒马的CEO侯毅经常出现在各种场合,发表各种演讲。


咱们家居企业的老板, 99%都很低调,不愿意出来发声,觉得做好产品服务就好,关键是产品服务也谈不上有多强。这两年有转变,看到有几位一线的CEO经常出来说几句,讲得还非常好。


四是针对传统经营里的一些毛病,敢于打破,敢于下重药。


比如物流,盒马就敢拿出3公里30分钟送到的大招,用这个目标来逼自己。之前大家都没有这种送货速度的紧迫感。


比如以前都是推行7天无理由退换货,办理的时候要到现场。大家都习惯了。盒马又来颠覆了,任意时间退换化,而且在线办理就行,钱直接退到支付宝。主张非常给力,如果能落实到位,确实是颠覆式的服务。


其实,在泛家居行业里,从家具、家饰、建材,到装修,备受消费者批判的痛点还很多,还有很多传统思路等着去改变颠覆,当我们建立起更有吸引力的新零售商业模式时,意味着又一股新力量的强势崛起。





 










 

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